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Storie magazine

3/2011 | L’ARTE DEL COMPROMESSO

POLITICA

Fenomenologia del negoziato

    (Valentina Natale) – Guardando distrattamente una delle migliaia di conferenze stampa televisive in cui Segretari di Stato, ministri vari, capi di governo, Presidenti della Repubblica si affollano davanti a microfoni e telecamere dopo uno dei tanti incontri a due, a tre, a quattro per dichiarare sorridendo che va tutto bene e i rapporti tra i loro paesi sono ottimi, vi siete mai chiesti: ma questi qui, in realtà, di cosa avranno parlato? Di nulla, probabilmente. Tutto era stato già deciso prima dalle solite teste di cuoio che ci sono ma non si vedono, veri artefici della pace mondiale. Ma la sostanza non cambia: in politica, a qualunque livello, dal diplomatico al più bieco faccendiere, tutti cercano di raggiungere lo stesso obiettivo.

    Un accordo, un compromesso che soddisfi entrambe le parti o una sola, badando a non perdere posizioni sulla complicata scacchiera della credibilità e provando a guadagnarne qualcuna, se possibile. Ogni cosa si riduce all’antica arte dell’“uno a te, uno a me e amici come prima”, quindi. No, sarebbe troppo semplice e i politicanti, come è noto, amano complicarsi la vita. Dopo i convenevoli di rito, le strette di mano, le pacche sulle spalle inizia il divertimento, che spesso assume la forma e i toni di una guerra sotterranea di sguardi e sottintesi, mezze parole e sorrisi di circostanza. “In medio stat virtus” dicevano i latini, ma trovare quella fatidica mezza misura può richiedere anche molto tempo. Esiste una complessa casistica di possibili situazioni che i futuri politici, diplomatici (ma anche i mediatori in affari di compagnie con fatturati da sei zeri in su) si allenano ad affrontare, cercando di raggiungere il compromesso più vantaggioso senza compromettersi (quanto a eventuali uscite compromettenti sugli avversari… beh, questa è un’altra storia). Il massimo, l’Olimpo di ogni negoziato o tira e molla che dir si voglia sarebbe una “win-win situation” in cui ciascuno ottiene ciò che si era prefissato. Non fatevi illusioni: non succede quasi mai, la posta in gioco è troppo alta. Più frequenti sono le “lose-lose” o “win-lose” in cui, rispettivamente, entrambi i contendenti tornano nel proprio angolo a mani vuote leccandosi pensosamente le ferite o un fortunato, o abile, partecipante ha la meglio sull’avversario di turno, mandandolo a rotolare nella polvere rosso di vergogna.

    L’uso di un lessico che sembra uscito da qualche manuale di tattica militare non è per nulla casuale: anche i negoziatori hanno i loro testi sacri e numi tutelari a cui rivolgersi in caso di bisogno. Li chiamano libri motivazionali: gli aspiranti top manager si fanno le ossa su “L’arte della guerra”di Sun Tzu, mentre chi deve imparare a mediare, a smussare gli angoli di accese discussioni rivolge la sua attenzione a “I segreti della leadership di Attila l’Unno”. Non è uno scherzo, stiamo parlando proprio di lui: il feroce, sanguinario Flagello di Dio che, almeno secondo l’autore Wess Roberts, aveva doti di grande statista e provetto negoziatore. Molti nomi noti, al di là dell’Oceano, hanno tratto ispirazione da questo volumetto di scarse cento pagine, mandandone a memoria brani interi. Uno dei fan più accaniti era Ross Perot. Perle di saggezza che spiegano come gestire ogni fase della singolar tenzone che dovrebbe portare a un accordo almeno parziale, dai vestiti all’atteggiamento alla scaletta dei punti da seguire. Un fritto misto di affermazioni tra il bonario (“Prendete decisioni al momento giusto”) e l’arrogante (“Aspettatevi un continuo miglioramento della situazione”), a volte scontate e prevedibili (“Combattete solo guerre che potete vincere. Usate la diplomazia per affrontare quelle che siete destinati a perdere”; “Scegliete i nemici con cura”) che, con qualche doveroso cambiamento e alcune inevitabili modernizzazioni, costituiscono tutt’oggi l’ABC di molti incontri al vertice.

    Se, sempre scrutando amabilmente qualche altra conferenza stampa post meeting, vi siete domandati perché quei cari signori non affrontano mai i problemi di petto e iniziano a discutere sempre dalle questioni meno importanti, la risposta è semplice. Gli hanno insegnato a far così in qualche costoso corso di specializzazione universitario, insieme all’estrema prudenza del non prendere rischi che non siano calcolati e a controbilanciare ogni mossa. Praticamente, una ricetta coi fiocchi per non decidere nulla o arrivare a un compromesso che spiace a molti (e quindi ha vita breve) o ancora accordarsi su punti fumosi, teorici, talmente attenti a non scontentare nessuno da risultare irrealizzabili. A volte, un ripassino alla prima parte della lezioncina dell’Unno farebbe proprio comodo. Quella, per chiarirci, in cui viene sottolineata l’importanza di essere ambiziosi, imporsi sull’avversario, definire una linea di condotta non granitica ma chiara e seguirla invece di perdersi in chiacchiere.

    Esimi studiosi sostengono che la capacità o l’incapacità di arrivare a un accordo dipenda anche dal numero di persone e nazioni coinvolte, dall’incontro, che spesso diventa scontro, tra culture troppo diverse. Per questo e per altri motivi, molto più terra terra, i futuri diplomatici vengono catechizzati a socializzare il più possibile e spesso le loro capacità vengono messe alla prova con vere e proprie simulazioni. I malcapitati si trovano così a dover affrontare insidiose domande del tipo: “Sei a cena con una donna d’affari spagnola. Dopo mangiato, cominciate a parlare di lavoro. Come ti comporti?” e a dover anche cercare una risposta adeguata. Tomi interi sono stati scritti sulle diverse concezioni che i popoli più disparati hanno del tempo, del protocollo, della comunicazione in generale e su come questi piccoli contrattempi possano mandare in fumo un accordo ormai preso. Già, perché prima di iniziare a discutere l’ordine del giorno, bisogna trovare un accordo su come discuterlo. Una discussione sulla discussione insomma, che spesso porta a lunghe fasi di stallo e infinite trattative ancora prima di cominciare. Qualunque sia l’oggetto del contendere, ci sarà sempre chi vuole arrivare subito al dunque, perché il tempo è denaro, e impegnerà gran parte delle proprie risorse e energie a imporre e esporre la propria visione delle cose, spingendo per una soluzione veloce senza tollerare obiezioni o interruzioni. Tutti seduti, fino alla stretta di mano finale e alla firma dell’agognato (e indispensabile) contratto o accordo che dir si voglia, insomma. E poi, ci sono quelli che se la prendono comoda: fanno cinque o sei cose contemporaneamente, allungano a dismisura la pausa caffè, conversano amabilmente. Più che al pezzo di carta finale, mirano a creare un network di relazioni che prima o poi potrebbe rivelarsi utile (non si sa mai). Questo spiega perché raggiungere un compromesso che abbia il consenso, se non unanime, almeno della maggioranza dei partecipanti è così difficile. Se poi vogliamo anche prendere in considerazione i mille trucchi che si nascondono nelle cosiddette formule standard di comunicazione tra parti avverse, il “difficile” diventa “quasi impossibile”. In molti casi ad esempio, un netto rifiuto non viene espresso con un semplice e secco no, ma dicendo “è un po’ complicato”. Stesso discorso per il si, che si trasforma in un più freddo e formale “ci penseremo”. Stabilire con sicurezza “Chi Ha Vinto” richiede quindi un lavoro di fino, molto più vicino al conteggio di un serrato incontro di pugilato che a un abbandono per K.O. o manifesta inferiorità dell’avversario.


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